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2016最新巨轮降速 “郝舵手”的后变革难题(组图)[视频]

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  中海地产重组两年从“诸侯”到“集权”

  在漫长却风云变幻的30多年房地产长河中,孙文杰、易军、孔庆平、郝建民、陈谊、官庆等关系中国海外发展(00688.HK,内地平台“中海地产”)命脉的关键人物,在这方舞台上陆续登场、离场。

  一手掀起改革的,正是中国海外发展董事会主席郝建民。两年多前,郝建民从孔庆平手里接过中海地产的“帅旗”,成为第三代掌门人。历经管理层换代、内部构架大调整的中海地产,在这两年间已经完全打上了郝建民鲜明的个人风格—高度集权,凌厉尽显。

  下一个十年,如何重塑核心竞争力与再造机制,是郝建民直面的中海地产发展两大难题。在最重人事安排的央企,郝建民或许还有一些烦恼:未能增补进中建工程管理局的领导班子,这也是近15年来,继孙文杰、孔庆平之后,中海地产负责人首次未进集团领导班子。

  三代掌门新老交替

  上个世纪70年代末(1979年),中建工程总公司在香港安家落户成立了中国海外集团,下设中国海外发展和中国建筑国际等公司。1981年,孙文杰被派往香港,成为中国海外集团总经理。在发现不少港企靠房地产获利的方法后,他作出一个重要决定:从建筑跨入地产。

  中国建筑年中报数据显示,2015年上半年,中国建筑总营收约4137.34亿元,净利约137.33亿元。其中,只占总营收13.9%的地产业务,却贡献了39.2%的总毛利;而占总营收比例高达71.9%的房建业务,毛利贡献占比只约46.1%。二者毛利率差距悬殊,其中地产毛利率33.8%,而房建毛利率水平仅7.7%。

  黑色之年1997年9月,亚洲金融风暴袭击香港,股市、楼市双重狂跌70%多。孙文杰用“灭顶之灾”来形容那场灾难,“10年辛苦挣的钱,一夜工夫打回原形”。

  “阴差阳错的是,内地的扩张却拯救了艰难中的中国海外发展,”程凯对时代周报记者回忆说,1988年8月,深圳市政府正式批复了中国海外发展在深圳设立分公司,中海地产的前身就此诞生。第一个十年里,中海地产虽仅先后进入了深圳、上海、广州、北京4个城市,但内地项目特别是持有物业项目回流的现金给了中海地产宝贵的喘息机会。

  正是这次危机,孙文杰作出了另一个重要决定,地产业务战略性转移,将投资重点转向内地。经过5年的“卧薪尝胆”,孙文杰、孔庆平团队在2002年8月通过增资扩股、改制重组,正式成立中海地产,后者成为中国海外发展内地地产业务的核心旗舰。

  “孙文杰最先起用了郝建民,”程凯对时代周报记者说,1995-2001年间,郝先后被派到北京、深圳公司分管业务。此后的10多年间,郝的工作主要是对孔庆平负责。

  1998年,在中国海外发展的高管名单里,第一次出现了郝建民的名字,被委任为公司董事及北京区域董事总经理。

  两年多前的2013年8月6日,孔庆平卸任中国海外发展董事会主席职位,但继续担任中建工程总公司副总经理、党组成员等领导班子岗位。

重组背后的博弈

  2003-2014年间,中国海外发展的年均净利润复合增长率达到39.5%,股东摊占纯利复合增长率为40%,平均股东资金回报为23%,实现了有质量的可持续增长。这几项业绩指标,连续12年保持全行业第一。

  2011年,刚刚执掌中建工程总公司一年的易军在接受《清华管理评论》专访时说,“我们希望再通过5-6年的时间,能够将中国建筑的主业房屋建筑、基础设施、地产的收入占比调整为5:3:2,利润占比则反过来为3∶2∶5。”这意味着,20%的地产提供公司50%以上的利润占比。

  2009年7月,经过整整三年的运筹和努力,中国建筑在A股上市,510.6亿元募资创彼时全球建筑及地产行业最大IPO纪录,中建工程总公司是最大股东,持股56.45%。

  业务划分上,中海地产以发展中高档住宅为主,中建地产则从事中海地产之外的业务,包括各类中低端